续多年登陆中国富豪榜，一手搞党建、一手谋发展，他堪称中国最“红”的民营企业家之一。

　　一圈批下来，共有党建、管理、干群关系等19个问题被狠批深挖，这让性情谦和、处事儒雅的周海江，也不由得脸发红、手出汗，如坐针毡。

　　“我平时工作，部署多、督查少，批评多，表扬少；不够注重员工创新能力的发挥，影响了群众积极性，影响了企业创新……”

　　之后是其他11位党委委员照此展开批评和自我批评，问题不回避、开口动真格……

　　在中国，很难找到像红豆这么“红”的民营企业，周海江更是旗帜鲜明地认为，民企也应该加强党建，将党的政治势能转化为企业的发展动能。

　　作为一家传承三代的民企，红豆的组织架构“建在支部上”：100多个党支部、1300名党员，构成企业的中坚；董事会、监事会、经营层相互独立，但要接受集团党委的统一领导。

　　2021年红豆集团实现营收770亿元，10年翻一番，产业横跨纺织服装、橡胶轮胎、医疗健康、园区开发四大领域，坐拥3家上市公司，稳居中国民企500强前列。

　　周海江家族，也是连连登陆各大富豪榜，其最新成绩是：以160亿身家荣登《2022年衡昌烧坊·胡润百富榜》。

　　1957年，为响应党“小手工业组织起来”的号召，周海江的祖父办起了一家合作社，这正是红豆的前身。

　　1983年，改革春风吹满地，一纸调令又把周海江的父亲周耀庭，调来掌管已升级为针织厂的合作社。

　　但这家周海江祖父创立的企业，已濒临倒闭。是周耀庭用“党性”作担保，借来6500块，才让这个烂摊子起死回生。

　　1987年，苦于无人才可用的周耀庭，劝说在河海大学教书的儿子周海江，放弃教职、回乡创业。

　　周海江因此成了改革开放后第一个辞职下海的大学教员，之后才能以“红豆生南国，春来发几枝”的诗句为由，创立“红豆”这个驰名中国的品牌。

　　“九二南巡”后，乡镇企业改革进入关键期。当时有两条路，一是分掉企业，二是搞改制。

　　但走第一条路的乡镇企业，不是被瓜分肢解，就是资产被转移，最后都不复存在。

　　改制，同样困难重重，因为镇政府要求占股50%以上；反复磋商后，依然占股30%，是红豆的第一大股东。

　　但红豆没有纠结于大股东问题，一面提出“集体资产归政府”，一面鼓励干部职工将报酬、奖金、分红重新投入企业，用“增资扩股”逐步改变股权架构。

　　当时，亚洲爆发金融危机，无锡发生非法集资大案，内外交困之中，银行紧缩银根，企业纷纷倒下。

　　此时的红豆，外部讨债不断，内部人心浮动，股东急于退股，企业行走在崩溃的边缘。

　　关键时刻，周海江的父亲周耀庭将股东和管理层的党员召集起来。他打了一个生动的比喻：牛有四条腿，但哪怕割掉牛腿上1/40的肉，牛也要死掉。股东也一样，占股少但要退股，公司一定垮。只要大家团结一心，企业一定能闯过难关。

　　之后，红豆高层复盘认为：事前，党员管理层讲原则、讲正气，未卷入非法集资案；事后，党员股东和干部不撤资、不欠款，堪称中流砥柱。

　　因此，红豆集团在1997年正式成立党委，确立了“听党话、跟党走，看绿灯、走正道”的发展理念。

　　不过，直到2003年“二次改制”，红豆集体买断镇政府股权，这场耗时10年、分“两步走”的产权变革才告终结，使红豆真正完成了从乡镇企业向民营企业的转型。

　　2005年2月7日，周海江登上全球顶尖财经杂志《福布斯》的封面，成为中国大陆服装界“第一人”。

　　两年后，周海江成功当选中共。参会期间，美国记者提出一个尖锐的问题：作为民营企业家，你究竟代表谁的利益？

　　实际上，早年的周海江也是“效益控”。他对企业的认知，同样经历了一个曲折发展的过程。

　　机敏的周海江，很快抓住了“牛鼻子”。他派人拿着秒表测出每道工序、每件产品的制造时间，去掉最快、最慢的，用中间值定出工人一天的任务量。然后规定：超额部分，工资翻倍。

　　接着，周海江凡事都要搞竞争。生产车间、销售部门统统一分为二，能者上、庸者下。

　　比如，西服厂聘请过一位上海国营厂厂长，结果一年亏了上百万。后来，一位刚毕业的大学生被海选上来，一年后就扭亏为盈。

　　1997年，周海江到美国去“取经”，系统学习“现代企业制度”时才发现，通过自发的摸索，红豆部门要竞争、岗位要选举，早就建立起类似的制度。

　　通过建立现代企业制度，红豆从全镇倒数第一，一步步蹿升到全县第一、江苏第一、全国第一。

　　但越是深入经营，周海江越是发现，一味追求效益恐怕是不够的，西方的现代企业制度也有其局限性。他在实践中感受到，民营企业自身存在三个“先天不足”：决策不准，人才不足，人心不齐。

　　而他对解决这些问题的体会则是，做好党建，发挥党的优良传统和优势经验，会比做好现代企业制度更能有效解决这些问题。

　　决策不准，就从党和国家的方针政策中找机遇；人才不足，就从党组织中选人才；人心不齐，就用党正确的理念、信仰、价值观，弘扬正气、凝心聚力。

　　2011年6月，红豆集团还通过了ISO9001党建质量管理体系认证，成了民企中的“头一份”。

　　就这样，周海江从实践中提炼出一套新的理论体系，即：将“党的建设”和“社会责任”，融入“现代企业制度”，使之既保持高效率，又确保国家、社会、企业利益的一致。

　　2017年，周海江的专著《中国特色现代企业制度》在中央党校首发。一时洛阳纸贵，在工商业界广为传阅。

　　之所以要在理论上创新，是因为周海江认为：“中国企业要想超越西方，首先必须要在企业制度上实现超越。”

　　理论上的自信，源于实践的强大。当价值坐标是“以人民为中心”，迸发的力量会超乎想象。

　　周海江立刻捐出1000万特殊党费，支援武汉抗疫。但让他揪心的是，一线传来消息：不缺钱，缺物资。医护人员没有防护服，他们正在以血肉之躯跟病毒搏斗。

　　2月1日晚，周海江紧急部署，要求“秒改”生产线，制造防护服。公司挂满“为党为国为人民，红豆要争分夺秒”的标语，号召红豆人火速行动，投入战“疫”。

　　当时正值春节假期，到处停工停产，加上重重关卡、随时隔离的风险，原料、设备、工人都没有着落。

　　关键时刻，是红豆的党员组成了突击队，不顾风险、不计代价、四面出击，终于把原料、设备采购到位，开始加班加点生产。

　　2月14日，工信部又向红豆下达了20万件防护服的收储任务，且第一批4万件3天要交货。

　　周海江一声令下，将红豆100多个党支部、1300多名党员、3万员工全体动员起来，打响了一场抗疫保供攻坚战。

　　不眠不休的72小时后，满载4万件防护服的车队奔赴武汉，刷新了红豆的战“疫”纪录。

　　武汉战役期间，红豆完成了国家下达的生产65万件防护服的重大任务。为此，国务院联防联控机制医疗物资保障组发来感谢信，盛赞红豆“是当之无愧的抗击疫情‘军工厂’，为打赢疫情防控阻击战作出重要贡献”。

　　危急时，红豆人拉得出、用得上、打得赢；这缘于整个红豆的凝聚力，周海江始终强调：“红豆是一个大家庭，员工是我的兄弟姐妹。”

　　2007年，红豆推行“收入倍增计划”，员工每年涨薪一两次，平均幅度15%；

　　2019年，红豆利用“产业工人队伍建设改革试点”，将股权激励范围扩展到一线。

　　另外，周海江还立下一堆关爱员工的“规矩”。比如，党员结对帮扶困难员工，周海江1人就包揽6户；成立“红豆慈善基金”，帮困难职工解决大病就医、因灾致困等实际困难。

　　2007年，红豆相应国家号召“走出去”，将柬埔寨的西哈努克港经济特区（简称“西港特区”）定为“出海”第一站。

　　可项目刚启动，主导建设的两家企业就撤资了。个中原因“明眼人”都明白，柬埔寨“经济特区”搞了20多个，大部分都是烂摊子。

　　但周海江坐不住了，“一带一路”是中国海外破局的大战略，“西港特区”是战略支点的大项目，半途而废怎么行？

　　开发西港有多苦？11平方公里的蛮荒之地，没有水电路网，只有深沟高壑、热带密林；开发西港有多累？征地要跟村民一家家谈，一寸寸量。

　　在错综复杂的环境下，红豆一边搞开发，一边捐资建医院、盖学校，解决就业、造福民众。

　　历经10多年，红豆在一片荒芜中，建成一座全球170家企业入驻、可容纳10万工人的产业新城，成为中国企业“走出去”的典范。

　　今天的西港特区，不但是“柬埔寨的深圳”，被柬埔寨首相洪森称作“亲儿子”，更被中国最高领导人盛赞为“中柬务实合作的样板”。

　　周海江用扎扎实实的行动，践行了“中国特色现代企业制度”，论证了国家、社会、企业利益，不但高度统一，而且能够实现“八方共赢”（股东、员工、顾客、供方、合作伙伴、政府、环境、社会（社区））。

　　有人曾问周海江：红豆成功的秘密是什么？这位“民企党建第一人”的回答很简单：