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30多年，华为高速成长的秘诀是什么？也许华为总裁任正非先生更有发言权。2008年，任正非于《在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话》中指出，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
2012年，任正非于《在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言》中进一步指出，我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。2016年岁末，任正非在接受陈春花教授和姚洋教授访谈时，更明确指出，华为最强的是财经体系与人力资源体系。如何认识华为最强的财经体系？本文主要从组织、流程以及价值创造三个维度进行简单阐述。
关于财经组织的定位，任正非有清晰的指示：财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。
华为财经组织的发展历程也深刻体现了独特华为财经管理理念。从IPD（integrated product development, 集成产品开发）变革成立研发财经，到LTC（lead to cash，线索到回款）变革成立客户财经，再到IFS（ integrated financial service, 集成财经服务）变革奠定了目前支撑业务胜利的财经“三支柱”组织架构（如下图1）。
迈克尔.哈默认为业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出活动，其中的关键点是价值。“不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司机关臃肿的情况就会得到改善。”
好的流程强调关注客户而非上司，强调关注整体而非局部，强调关注过程并关注结果。华为围绕给客户创造价值，建立了端到端流程（见图2）。
华为财经流程建设充分体现了对业务作战最实用的流程建设理念。财经L2流程也分为执行、使能和控制三大类。财经执行流程只要是匹配公司级运作流程而存在，如匹配线索到回款的管理直销财经、管理渠道财经、管理零售财经，以及匹配IPD的管理产品财经等。财经使能流程，主要包括管理资金、管理税务、管理融资和管理核算等。财经控制流程主要包括管理风险和内控。财经执行流程主要由财务BP履行，财经使能和控制流程主要由财务COE和财务SSC履行。
干部的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。如何让财务团队的全体成员理解“以客户为中心”，激发财经组织活力？“在一起、懂业务、提建议”是华为财经价值创造实践的总结。
要求财务不仅仅配置到相应的业务组织，坐在一起，还需要心在一起。财务是对应组织经营团队的一个成员，时刻要以团队绩效为第一要务，时刻牢记团队意识。
要求财务人员更好的学习业务知识，做到“业务里最懂财务的，财务里最懂业务的”。懂业务需要财务尽可能参与业务实践，掌握业务流程和规律。比如市场和产品均有自己的全生命周期规律，可以分为拓展期、成长期、成熟期和衰退期，见表1。
可以从“控风险”和“促增长”两个方面展开。财务手里被动接受了大量的数据，但数据本身不会说话；通过对数据的主动分析，财务就掌握了对决策有参考意义的信息；只有提供有预见性的洞察，才能指导业务在“控风险”和“促增长”间做好平衡。
华为内部有句实在话：将军是打出来的。在华为还没有推行LTC之前，财经组织很少能介入售前，也就不能对合同条款“提建议”。
通过结合销售在回款KPI（key performance indicator，关键绩效指标）指标上的痛点，亚太财经组织分析了3个国家的典型场景，总结回款困难涉及的供应链、报价模式、验收等诸多合同条款。分析报告得到亚太片区总裁的认同和支持。同时，财经找到有共同利益述求的合同商务部，主动联合承担合同质量改进KPI指标。此后到LTC变革落地前，财经在亚太合同投标流程中就占据了“商法”组副组长的位置，个别重大项目甚至喊出：项目没财经搞不定。通过2年多的努力，财经建议慢慢得到重视和闭环，在亚太的业财融合尝试也逐步推广到全球。
财经价值创造不仅仅在于主动融入业务，更在于与业务一起设定“可持续盈利”的商业模式，从商业模式上设定公司的“战略护城河”。华为无线的SingleRAN产品，结合技术领先优势，设计了从2G到5G演进的商业模式。在前期已购买华为2G和3G产品的前提下，后续只要购买单板就可以平滑演进到4G和5G。但如果客户需要重新选择供应商，就需要考虑重新购买整套产品，而不仅仅是单板。考虑到更换华为设备本身和服务的增量成本，德国电信的表态“如果5G不选择华为，会增加数10亿欧元的成本”就不是一句空话。
华为实践充分证明，财务和业务的融合，整合公司价值是可行的。财务需要从组织、流程和意识上去匹配业务发展，只有这样才可“以财务规则的确定性应对业务的不确定性”。
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